Sobre el proceso de atracción del talento
Una de las formas que nos ofrece Karina para poder acercarnos más al candidato o candidata, es observar qué temas le interesan y sobre qué temáticas habla en sus redes sociales. Esto interesante, ya que, si en nuestra organización tenemos a alguien que trabaje en ese ámbito, será esta persona quién tenga el primer contacto con el o la candidata; independientemente de si forma parte del departamento de recursos humanos. De esta manera, la persona candidata se verá reflejada en esta persona, generando así un pequeño sentimiento de pertenencia a la organización. Este primer paso de “enamoramiento” será clave para las siguientes fases del proceso.
Para seguir el proceso de atracción, Karina explica que la primera entrevista puede no ser una entrevista estructurada como lo que estamos acostumbrados a ver en este ámbito. Hablamos de una entrevista en forma de conversación que nos permita indagar en competencias, habilidades o intereses de la persona. Consiguiendo así los mismos objetivos de una forma distinta. Hacemos ver a la persona entrevistada que somos dos personas con competencias distintas teniendo una conversación que nos ayudará a saber si el proceso continuará adelante o no.
Esto marca un antes y un después en los procesos de atracción, ya que nos salimos del rol de persona entrevistadora que realiza preguntas sobre la experiencia laboral de otra.
Para terminar sobre el proceso de atracción, Karina nos habla sobre la propuesta de valor. No a todas las personas les interesa lo mismo a lo largo de su carrera profesional. Por ejemplo, a los perfiles junior les interesará más tener beneficios acerca de la vida cultural o social. Mientras que a perfiles seniors les interesará más tener beneficios asociados a seguros médicos, por ejemplo. Por lo que será clave en el proceso tener flexibilidad en los servicios ofrecidos, haciendo ver al candidato/a que tener la oportunidad de decidir en su retribución.
Es importante tener en cuenta que los paquetes retributivos que se ofrecen a la persona serán adaptables y flexibles, una vez se haya llegado al equilibrio en lo que al salario se refiere. Se trata de colectivos con mucha competitividad en el mercado. Igualmente, nos explica Karina, que debemos ser flexibles y competitivas manteniendo siempre la equidad interna.
Sobre la flexibilidad
Si hay un colectivo donde la flexibilidad horaria y el teletrabajo es una condición indispensable es el colectivo relacionado con la tecnología.
El hecho de que cada vez más colectivos decidan trabajar desde casa, o incluso desde cualquier parte del mundo, nos hace replantearnos un nuevo modelo de oficina.
Los modelos híbridos son necesarios, tener flexibilidad en la elección de cuándo ir o no a la oficina es otro punto necesario para la atracción del talento.
También debemos estar preparados para las rotaciones de la plantilla. Debemos fomentar el trabajo en equipo, ofreciendo ayuda entre los diferentes perfiles de la plantilla para que, si en algún momento alguien decide irse, la productividad no caiga en picado. Es decir, debemos tener un equipo preparado para las posibles rotaciones que pueda haber en la plantilla; de manera que, si durante un tiempo hay una baja de un puesto de trabajo, la organización sepa seguir adelante mientras se incorpora de nuevo este perfil.
¿Cómo reacciona la organización ante la baja de un perfil tecnológico?
Debemos identificar dentro de las personas que se van, a quiénes queremos que vuelvan. Por lo que deberemos trabajar en planes de “re-enamoramiento”. Debemos mirar la marcha de alguien, como la oportunidad de que cuando vuelva pueda incorporar nuevas capacidades adquiridas durante su experiencia fuera de la organización.
En la entrevista de re-atracción podemos preguntar qué fue lo que no pudimos darle en ese momento, y lo utilizaremos cómo conector para trabajar de aquí en adelante. Empezaremos también a tener entrevistas de seguimiento sobre su experiencia de nuevo en la organización.
A modo de conclusión, como organización debemos ofrecer un propósito y unos objetivos que hagan sentir a las personas que el tiempo invertido en el trabajo valga la pena, que tenga sentido. Debemos ofrecer resultados visibles, para que las personas se sientan motivadas, creando procesos de humanización en la gestión de las personas. Para ello necesitamos un liderazgo humano, que haga que las personas estén cómodas y se sientan efectivas y productivas.